0:00 / 0:00
Підприємницькі поразки: проблема чи можливість?

Автор: Джон Естілл

Посилання на оригінал

У той час як у публікаціях з бізнесу та економіки багато чого присвячено підприємництву, про бізнес-невдачі пишуть значно менше. Деякі автори популярної преси мають що сказати, наприклад, Меган МакАрдл у праці «Догори дном: чому невдачі — це ключ до успіху» (The Upside of Down: Why Failure Well is the Key to Success) [1]. Вона вважає, що невдача на ранній стадії та розуміння її причини є потужним навчальним процесом, який може призвести до кращих можливостей у майбутньому. Чимало праць про невдачі писали й економісти, зокрема Ф. А. Хайєк, Ізраїль Кірцнер, Йозеф Шумпетер, а нещодавно — Рассел Собел у своїй статті в «Короткій економічній енциклопедії» [2]. 

Невдача вилучає ресурси з погано працюючих підприємств, щоб їх можна було вкласти в більш продуктивні одиниці. Часто саме невдачі є необхідною передумовою для того, що ми вважаємо успіхом. Цей процес самовиховання, який постійно переміщує недооцінені засоби до більш бажаних цілей, є головним мотиватором економічного зростання.

Проте дуже мало дискусій ведеться про ставлення самих підприємців до невдач. Протягом своєї кар’єри, викладаючи економіку підприємництва в Кремнієвій долині, я мав можливість опитати десятки успішних підприємців. На запитання, як вони стали успішними підприємцями, більшість з них спочатку відповідали, що їм пощастило. Але я завжди продовжував допитуватися. Везіння, зрештою, є у кожного. Більш цікаве питання для економістів — як підприємці поводяться з удачею, як вони передбачають і реагують на непередбачувані зміни. При глибшому опитуванні майже всі підприємці також визнали, що зазнавали невдач, часто неодноразових, перш ніж досягти успіху. Розповіді про невдачі, а не про успіх, дають змогу зрозуміти, як функціонує реальний процес підприємництва як на індивідуальному, так і на макрорівні. На індивідуальному рівні невдача стимулює процес навчання, який є корисним для майбутніх починань підприємця. На макрорівні невдача може призвести до появи нових продуктів, процесів і знань, які стимулюють економічну еволюцію. Нижче наведено два кейси, які висвітлюють процес навчання та створення нових знань, що лежать в основі економічного прогресу.

Хоча майже всі учасники визнали, що зазнавали невдач, був один, хто цього не зробив. Він є пізнавальним екземпляром. Назвемо його Ральф. Я знаю Ральфа понад тридцять років. Ми були партнерами в кількох проектах з розвитку промислової нерухомості, що складалися з кількох орендарів, починаючи з 1970-х років. Ральф, як керуючий партнер, протягом багатьох років розвивав добрі стосунки зі своїми орендарями і підтримував свої об’єкти у відмінному стані. Однак у розпал економічної кризи 1982 року багато орендарів намагалися зберегти свій бізнес, а деякі з них збанкрутували. Товариство було не в змозі здійснювати виплати за кредитами і, врешті-решт, змушене було віддати кілька об’єктів кредитору. Ми не були самотніми, оскільки багато власників опинилися в подібній ситуації в Кремнієвій долині. Партнерство втратило решту капіталу, хоча протягом багатьох років воно мало кілька розподілів і користувалося певними податковими пільгами. Партнери все ще вважали це чимось на кшталт невдачі. Тому, коли я попросив Ральфа розповісти про його невдачі, я був здивований, коли він виглядав розгубленим. Зрештою, він сказав, що не може пригадати жодної. Тоді я згадав про нерухомість у Санта-Кларі, від якої ми повернули ключі кредитору. Він сказав: «О, це не була невдача. У нас була хороша стратегія. Просто умови змінилися настільки непередбачувано, що їх не можна було передбачити. Нашим найкращим бізнес-рішенням, враховуючи обставини, було повернути нерухомість».

Тут є кілька цікавих моментів. По-перше, Ральф розумів невдачу як прийняття поганого бізнес-рішення в режимі реального часу. Хоча партнери втратили певні гроші, він вважав, що прийняв найбільш розумне рішення за даних обставин. Він глибоко вірив у свою здатність бачити найкращий результат. Як зазначає Девід Харпер у своїй книзі «Основи підприємництва та економічного розвитку» [3], Ральф продемонстрував високу економічну самоефективність, відчуття того, що він має правильні інструменти для досягнення успіху в галузі розвитку та управління. Крім того, невдачі не були для нього перешкодою. Якщо щось кардинально змінювалося і було поза його контролем, він не звинувачував себе у цьому. Він приймав невизначеність, але зберігав загальне відчуття, що може ефективно реагувати на неї, використовуючи те, що може контролювати — те, що дослідники підприємництва називають сильним локусом контролю над середовищем, в якому він працював.

Тут було ще одне підприємницьке досягнення. Оскільки нерухомість поверталася до кредиторів, Ральф запитав себе, як він може використати цей виклик як можливість. Поглянувши на свою ситуацію та ситуацію інших людей навколо, він побачив, що може використати свої місцеві знання та репутаційну довіру, щоб створити варіант, якого інші не помітили. У цей період багато кредиторів забрали майно назад. Більшість із цих кредиторів не були місцевими і не мали достатніх знань чи досвіду в оренді промислових приміщень, що орендуються кількома особами. Ральф зрозумів, що він може використати свій досвід і добрі стосунки з місцевим бізнесом, щоб отримати перевагу, коли бізнес-цикл покращиться. Він почав звертатися до кредиторів інших проектів, вказуючи на те, що навіть якщо вони втратять заставу, їм все одно потрібно буде заповнити свої вакантні приміщення. Він розумів, що багато орендарів, які виїхали за складних економічних умов, повернуться, коли ситуація покращиться. Вони потягнуться до брокерів і власників, які добре обслуговували їх у минулому, і об’єкти, які контролювали ці власники, будуть першими, які знову заповняться. Він домовився про зустрічі з бажаними кредиторами і розробив низку заходів. Це дозволило б нинішнім власникам продовжити свої кредити і зберегти нерухомість, переглянувши умови, часто більш жорсткі, але також надавши кредитору позицію акціонера в обмін на перегляд умов, щоб кредитор міг отримати частку в прибутку, коли умови поліпшаться.

Кредитори спочатку чинили опір. Вилучення заставного майна продемонструвало іншим позичальникам серйозну готовність кредиторів брати на себе витрати та ризики, пов’язані з цим процесом. Однак, у міру того, як все більше будівель потрапляли під стягнення, деякі кредитори почали усвідомлювати, що для будь-якого власника будівлі найкращим рішенням є залучення орендарів. Для цього потрібні були місцеві, суб’єктивні знання та репутація. Оскільки нові власники не мали жодного зв’язку з орендним ландшафтом, кредиторам потрібен був локальний брокер зі зв’язками. Але ці брокери часто були пов’язані з тими самими об’єктами, які переходили з рук в руки, і навряд чи могли докласти максимум зусиль. Ральф зміг продемонструвати кільком кредиторам, що індивідуальні угоди з вигідними пакетами акцій стимулюватимуть як позичальників, так і кредиторів до швидкого та ефективного поповнення об’єктів нерухомості. Це виявилося настільки успішним, що наступні кілька років Ральф працював з власниками та кредиторами як консультант над створенням нових кредитів на проблемні об’єкти нерухомості, де обидві сторони отримували вигоду.

Важливим висновком усього вищесказаного є те, що успішні підприємці часто стикаються з тим, що інші вважали б невдачею. Однак вони розглядають ці ситуації не як кінцевий результат, а як виклик і можливість створити щось нове. Усі підприємці, з якими я зустрічався, пережили такі ситуації. Але не всі сприймають їх однаково. Багато з них дуже чесно говорять про те, що вони вважають власними недоліками та бізнес-промахами. Однак вони також розглядають свій досвід як можливість для навчання. Як сказав мені один з них, немає нічого ганебного в тому, щоб помилитися; нерозумно лише припуститися тієї ж помилки двічі. Однією з сильних сторін Кремнієвої долини є те, що венчурні інвестори сприймають це важке навчання як позитив, і багато хто з них відчуває себе більш комфортно, підтримуючи підприємців, які зазнали «невдачі», за умови, що вони розуміють, чому вони зазнали невдачі.

Звичайно, як фізичні особи, підприємці та інноватори стикаються зі складними бар’єрами. За оцінками Forbes, кожен п’ятий малий бізнес зазнає невдачі протягом першого року, а 50% — протягом 5 років. Стартапи схильні до численних недоліків, включаючи відсутність реклами, продуктів, які не приваблюють клієнтів, відсутність достатнього капіталу, гонитву за одним продуктом з коротким життєвим циклом і багато інших проблем. Деякі коментатори, такі як редакція журналу The Economist у статті «Анонімні підприємці», скаржаться на те, що високий рівень невдач серед нових підприємницьких починань залишає позаду багато зломлених потенційних інноваторів. Джилл Лепор у статті «Машина руйнування» порівнює стартапи зі зграєю хижих гієн, які є «безжальними, безлідерними, нестримними» та «руйнівно небезпечними» [4]. Для тих, хто вирішив зайнятися інноваційною діяльністю, шлях може бути підступним. Навіть у разі успіху, за оцінками, підприємці часто заробляють не більше, а то й набагато менше, ніж якби вони займали корпоративну посаду у вже існуючій компанії. Ця реальність спонукає до вивчення досвіду іншого підприємця, який не досягнув успіху, як Ральф, але все ж демонструє цікаву грань між невдачею та успіхом.

Сьюзан була product-менеджером у великій компанії, що займалася розробкою програмного забезпечення, яка називалася Apex. Як менеджер, вона отримувала завчасні повідомлення про всі збої в роботі свого продукту. Після впровадження нового програмного пакету вона отримувала все більше скарг на певну помилку в ньому. Вона попросила свою команду створити обхідний шлях, але це рішення змусило клієнтів долати кілька перешкод. Сьюзан самостійно дослідила проблему і знайшла можливе спрощене та інтегроване рішення, а також розумний бюджет і графік впровадження. Вона віднесла це своєму віце-президенту і пояснила, як можна виправити недолік. Він запитав, чи скаржаться клієнти на обхідний шлях, і вона відповіла, що ні. Він скасував вдосконалення, сказавши, що потенційне вдосконалення не було виправданим, якщо клієнти обходилися без нього. На його думку, вартість рішення була занадто великою, враховуючи потенційне збільшення доходу, яке воно могло б принести. Сьюзен не погодилася.

Замість того, щоб пробиватися через організацію, і враховуючи, що вона вже провела всі фундаментальні дослідження, вона вирішила створити вдосконалення самостійно. Працюючи в неробочий час, вона найняла програмістів, знайомих з програмним забезпеченням, і розробила ефективне рішення, яке працювало б з існуючим програмним забезпеченням її компанії як надбудова. Після того, як її модифікація пройшла бета-тестування, вона звільнилася з Apex, заснувала власну компанію і почала пропонувати новий пакет компаніям, які користувалися пакетом Apex. Ті, хто спробував нове доповнення, були задоволені, і про його доступність поширилися чутки. Незабаром Сьюзан найняла більше людей, орендувала приміщення та облаштувала офіс. Вона створила управлінську структуру, яка включала відділ маркетингу, відділ кадрів, а також відділ забезпечення та контролю якості. Її компанія виросла до більш ніж ста співробітників, і більшу частину її часу забирало внутрішнє управління.

Однак у Apex помітили, скільки компаній використовують її програмне доповнення і який дохід вона отримує. Зі зростанням компанії та доходів Apex стала більше зацікавлена у вирішенні проблеми власними силами. Маючи в своєму розпорядженні значні ресурси, Apex переробила свій пакет, видалила дефектний елемент і зробила конкурентний продукт Сьюзан непридатним для використання в новому програмному комплексі. Клієнтам Apex було запропоновано оновити свій продукт, і поки вони це робили, Сьюзан була настільки занурена у внутрішні справи своєї компанії, що не помічала цієї конкуренції і не передбачала її наслідків. Доходи Сьюзен почали знижуватися, коли клієнти перейшли на нове програмне забезпечення. Вона скоротила витрати, але неохоче йшла на скорочення персоналу. Наближався кінець року, доходи продовжували падати, а запаси готівки зменшувалися. Сьюзан позичала, де тільки могла, щоб оплатити рахунки і продовжувати обслуговувати клієнтів, які залишилися. До Різдва ситуація стала очевидною, але вона не захотіла звільняти решту працівників перед святами. Вона змогла утримати критично важливий персонал до нового року, але була змушена оголосити про банкрутство одразу після свят, звільнивши всіх.

Розмірковуючи про це, Сьюзан зазначила, що найважчим у цьому процесі було сказати чоловікові, що вона позичила всі гроші з їхньої пенсійної програми 401(тис.), щоб компанія працювала так довго, як могла. Рятівною благодаттю для неї стало те, що чоловік пробачив її, і їхній шлюб вцілів. Відтоді Сьюзан повернулася до корпоративного життя і працює ІТ-директором в інноваційній компанії, що розвивається. Вона засвоїла кілька уроків для тих, хто хоче розпочати власний бізнес. По-перше, мати чітке уявлення про те, коли достатньо. Вона твердо дотримується поради МакАрдла «добре зазнавати невдач». По-друге, підприємець завжди повинен докладати стільки ж зусиль, щоб дивитися назовні, як і всередину своєї компанії. Коли справи йдуть не так, як треба, виникає спокуса сконцентруватися на витратах і випустити з уваги розвиток продукту. Нарешті, кожен продукт має життєвий цикл. Якщо ви успішно запустили продукт, настав час створювати новий продукт. Хоча Сьюзан більше не має власної компанії, як топ-менеджер успішної компанії, вона наголошує на цих трьох висновках разом зі своєю командою керівників і допомагає підвищити цінність своєї нинішньої компанії.

Економісти давно визнали, що підприємницький успіх призводить до перерозподілу неефективних ресурсів на більш ефективні напрямки використання, і що часто ці більш успішні напрямки не усвідомлюються доти, доки не будуть створені завдяки тому, що хтось не побачить можливості для отримання прибутку. Однак, наведений вище досвід розширює наше розуміння підприємницького процесу, демонструючи, наскільки важливу роль у ньому відіграє невдача. Це справедливо як на індивідуальному, так і на макрорівні.

На індивідуальному рівні підприємці є суб’єктами ринкового процесу, який не знає пощади. Конкуренція існує завжди, в тій чи іншій формі. Кожної хвилини кожного дня хтось намагається відібрати у підприємця найкращих клієнтів. Це може бути жорстоко. Але те, що це жорстко, не означає, що це не варте того. Навіть якщо невдачі даються важко, є користь від засвоєння важких уроків і нових знань, які приходять разом з ними. На макрорівні не слід ставати жертвою помилки структури. Якщо деякі (більшість) підприємців зазнають невдачі, це не означає, що система не працює. Якраз навпаки. Невдачі необхідні для самовідновлення економічної системи. У наведених вище випадках невдача призвела до перерозподілу ресурсів на більш продуктивне використання. Будівлі були переоцінені на основі їхніх зменшених потоків доходу, що вивільнило вартість для інших цілей, поки ринок нерухомості не відновився. Нові моделі, такі як кооперативні відносини між власниками та кредиторами, розвивалися і рухали ринки вперед. З’явилися нові продукти, наприклад, новий набір програмних додатків, які краще обслуговували клієнтів. Вдосконалення програмного забезпечення в цьому випадку було зумовлене невдачами, а не успіхом.

І це лише частина історії. Важливіше те, що ці підприємці вчилися на своїх невдачах і принесли свої нові знання з собою в наступну справу, передаючи їх тим, хто їх оточував, по замкненому колу. Як і в попередніх випадках, нові знання були індивідуальними, суб’єктивними і творчими. Використовуючи свою мовчазну пильність, вони не тільки створили кращі продукти і процеси, але й виробили те, чого ніхто не міг собі уявити. Саме цей процес навчання забезпечує прогрес, краще задовольняючи нереалізовані, а часто й невідомі потреби за допомогою обмежених ресурсів, якими ми володіємо. Вони продемонстрували, що невдача передує успіху. Вона породжує процес навчання, який створює нові знання, що є джерелом економічного зростання.

Переклад: Софія Панченко

 

Примітки

[1] Меган Макардл. Перевернутий догори дном: чому вміння зазнати невдачі — ключ до успіху.

[2] Собел, Рассел С. «Підприємництво». У: Девід Хендерсон (ред.) «Коротка економічна енциклопедія».

[3] Девід А. Харпер, Основи підприємництва та економічного розвитку. Routledge Foundations of the Market Economy, 2003.

[4] Лепор, Джилл. «Машина підриву: Що євангеліє інновацій розуміє неправильно». The New Yorker, 23 червня 2014 року.

Щоб дізнатися більше, див.: